日前，金健米業(yè)發(fā)布《關(guān)于掛牌轉(zhuǎn)讓湖南金健藥業(yè)有限責(zé)任公司100%股權(quán)的進(jìn)展公告》。據(jù)公開資料顯示，金健藥業(yè)成立于1999年，專業(yè)生產(chǎn)大輸液產(chǎn)品，擁有全國獨(dú)家劑型品種“萘普生鈉注射液”。而自2013年起，金健藥業(yè)凈利潤便出現(xiàn)虧損，2013-2017年，凈利潤分別虧損3059.68萬元、5418.89萬元、1.68億元、1736.68萬元、1030.58萬元。今年1-7月，營收也只有1.2億元，凈利潤虧損1348.34萬元。

　　究其原因，首先，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品線不齊，使得市場銷售無法形成產(chǎn)品間的配合，生產(chǎn)也未能形成低端產(chǎn)品以量來分?jǐn)側(cè)粘Ｉa(chǎn)費(fèi)用、高端產(chǎn)品來獲得利潤的格局，銷售上靠低價(jià)格與大企業(yè)競爭，導(dǎo)致掛網(wǎng)或招標(biāo)價(jià)格低，生產(chǎn)上由于設(shè)備的效率低下和生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)成本升高，最終造成虧損。其次，輸液企業(yè)銷售區(qū)域性強(qiáng)，小型輸液企業(yè)銷售地域范圍更窄，市場規(guī)模擴(kuò)大困難。而且招標(biāo)和掛網(wǎng)導(dǎo)致價(jià)格一降再降，大型輸液企業(yè)又采用與大型醫(yī)院共建“院內(nèi)配液中心”的銷售模式，這種模式小型輸液企業(yè)無法實(shí)施，以致小型輸液企業(yè)在優(yōu)勢區(qū)域的大醫(yī)院陣地進(jìn)一步失守。國家的限抗令及取消門診輸液等政策也使得小醫(yī)院的輸液用量降低，進(jìn)一步導(dǎo)致小輸液企業(yè)的市場萎縮，造成虧損。

　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前我國的大輸液企業(yè)共有300家左右，年生產(chǎn)1億瓶(袋)的企業(yè)30家，但是由于存在一定的地方保護(hù)主義，我國大輸液的集中度與發(fā)達(dá)國家相比依然較低。在美國，百特一家獨(dú)大，占有市場80%份額;日本市場大冢一家占了50%;即使歐洲也是百特、費(fèi)森尤斯卡比、貝朗均分“蛋糕”，各占市場的30%左右。

　　目前，限制門診輸液、控制抗生素規(guī)范使用、分級診療、雙向轉(zhuǎn)診等政策都處于執(zhí)行期，整個大輸液領(lǐng)域的企業(yè)都要面對市場總需求在國家政策及醫(yī)療進(jìn)步的雙重作用下微量萎縮的事實(shí)。在這樣的形勢之下，輸液企業(yè)面臨著巨大的壓力。楊濤就此分析道：第一，來自于需求的壓力。隨著限抗令、門診限制輸液等政策的出臺，治療方法與技術(shù)的進(jìn)步，以及精準(zhǔn)醫(yī)療的應(yīng)用，市場總需求量沒有增長反而微量萎縮。第二，來自于包裝發(fā)展趨勢帶來的技改壓力。目前輸液在包裝形式上有玻璃瓶、塑料瓶或軟袋、非PVC三種，未來的趨勢是提倡采用非PVC包裝形式，但是Q設(shè)備一次性投資巨大，一般企業(yè)沒有實(shí)力承受這個技改壓力。第三，來自于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的壓力。輸液企業(yè)要想獲利，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一定要齊全，基礎(chǔ)輸液很難獲得良好利潤，因此只有靠營養(yǎng)性輸液和治療性藥物輸液獲利，但這些輸液企業(yè)又很難有實(shí)力來面對這個壓力。第四，來自招標(biāo)掛網(wǎng)及銷售模式等“玩法”的壓力。招標(biāo)掛網(wǎng)導(dǎo)致價(jià)格進(jìn)一步降低，銷售模式由代金向?qū)W術(shù)轉(zhuǎn)變，以及戰(zhàn)略項(xiàng)目合作等，這都是中小企業(yè)無法承受的壓力。

　　壓力之下，行業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)裹足不前，而頭部企業(yè)卻一路高歌猛進(jìn)。2018年，我國大輸液頭部企業(yè)科倫藥業(yè)、雙鶴藥業(yè)、石四藥等都有不錯的表現(xiàn)，從A股三季報(bào)收官的數(shù)據(jù)中也可以看到，科倫藥業(yè)輸液銷售收入持續(xù)增長，業(yè)務(wù)約占60%;華潤雙鶴慢病平臺和輸液平臺收入增長;石四藥集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長皆是由輸液業(yè)務(wù)增長帶動;辰欣藥業(yè)、華仁藥業(yè)也都實(shí)現(xiàn)了較好的增長。在楊濤看來，這些頭部企業(yè)的增長，既有對中小輸液企業(yè)市場的掠奪帶來的規(guī)模增長，也有自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善與調(diào)整帶來的利潤增長。

　　楊濤強(qiáng)調(diào)指出，轉(zhuǎn)型升級對于大輸液領(lǐng)域頭部企業(yè)和中尾部企業(yè)是不一樣的。頭部企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，其一是進(jìn)一步提升質(zhì)量;其二是增加研發(fā)與創(chuàng)新，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)緊跟趨勢發(fā)展，提高高毛利治療性藥物輸液及營養(yǎng)性輸液的占比;其三是走向國際市場，參與國際競爭;其四是向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，比如雙鶴藥業(yè)轉(zhuǎn)型慢病、華仁藥業(yè)進(jìn)軍透析醫(yī)療市場、濟(jì)民制藥增加醫(yī)療器械的研發(fā)投入與市場投入等。

　　近年來，隨著“限抗令”和大輸液監(jiān)管政策不斷升級，大輸液的格局變化已愈發(fā)明顯，科倫藥業(yè)間接持股石四藥后老大地位不可撼動，雙鶴藥業(yè)老二的地位被拉開，未來中國將會像歐洲三家占有絕大部分市場一樣三足鼎立，而不是如美國、日本一家獨(dú)大。

　　楊濤表示，大輸液行業(yè)將會緩慢平穩(wěn)發(fā)展，基礎(chǔ)輸液被替代性弱，更替緩慢。基礎(chǔ)輸液用量大，對生產(chǎn)企業(yè)來說可以有效地保障企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。大輸液企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)營養(yǎng)性輸液和治療性藥物輸液的研發(fā)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)布局，完整產(chǎn)品線，逐漸降低基礎(chǔ)輸液的占比，提升高毛利高附加值的治療性輸液和藥物性輸液的比例，從而確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。